3 ways to manage difficult Project Sponsors

The role of the project sponsor is key in the success of a project. The sponsor must ensure the alignment of the project with the strategy of the organization, he must champion the project in front of other senior managers and provide ongoing direction as the project evolves. And his responsibility does not end when the project finishes; he must also ensure that the client makes effective use of the project deliverables to achieve the results planned in the business case.

So the role of the project sponsor is strategic; she must be an enabler to create the conditions for the project team to work successfully and let the project manager the day-to-day execution.

However, many times project sponsors do not have the skills, the experience or just the awareness of their duties regarding the project and how they can affect its final outcome. What can we do as project managers to:

  • detect this risk for the project
  • help the sponsor to fulfil his/her obligations

Find out sponsor’s expectations on the project

In a subtle way, a communications and risk assessment strategy con be prepared so that the PM can adapt his/her approach and communication methods to obtain the maximum support from the sponsor. An effective approach is to ask open questions to the sponsor in your first meeting with him, like: ‘What are your expectations for this project? What kind of risks would you consider? What is the level of priority of this project in your strategy? This kind of approach will allow you to learn more than by asking closed and very focused questions.

Early discovery of the sponsor capabilities and capacities

During the first meetings with the sponsor it is important also to assess his capabilities regarding this role and also his capacity to assume the workload that it involves. It is common that  sponsors are very busy executives who have a full time ordinary activity and the sponsorship of a project is something added to their usual job.

Moreover the interest in the project by the sponsor is critical an should not be taken for granted. Sometimes there are sponsors who are assigned to a project just because there must be a sponsor or because the project outcome is somehow related with their function. This situation will affect the project day-to-day and the involvement of the sponsor in the project.

The sooner the situation is detected the earlier the project manager can start preparing a plan to manage the risks. One possible option is helping the sponsor build his/her sponsorship competencies by framing possible solutions to the problems you escalate and explain the options.

The Project Sponsor as a facilitator

Finally, it is important to confirm that the sponsor understands that he should not interfere in the day-to-day  of the project. The project manager is responsible for this. The sponsor would better be a facilitator that helps the project manager and provides the necessary organizational support needed to make strategic decisions and create a successful outcome from the project.

What is your experience? Have you ever had to deal with a difficult sponsor? What was your strategy?

 

3 ways to manage difficult Project Sponsors

Do you control your projects or do they control you?

“A tree as great as a man’s embrace springs from a small shoot;
A terrace nine stories high begins with a pile of earth;
A journey of a thousand miles starts under one’s feet.”

Lao-Tse – Tao Te Ching

It is a lot easier to face a problem when it is in an early stage than when it has grown too much. So, this shows us one of the most important attributes of a good project manager: proactivity.
A project manager’s work should not focus on dealing with problems, it should focus on preventing them. We must manage the risks of a project, but how can we do it more efficiently? It is not possible to preview everything.

In my opinion, we must be prepared and have:

A system

A system, for instance, like the one explained in the PMBoK. It is necessary plan to manage risks, to identify them not only in the beginning of a project but during the project too, analyze the identified risks and develop responses. And repeat this process periodically during the life of the project.

Team support

The whole team must participate in the process of identifying risks and planning responses. They are able to help us identify possible problems that the project manager couldn’t imagine.

Communication

That takes me to the third point: good and fluent communication with the team, the client (and/or the Product Owner).
The Project Manager also must contribute to create an environment of confidence amongst the project team so that ideas, problems, risks, solutions, … flow in the team.
Everybody should feel that they can share their thoughts freely and all the important information should flow easily so that the ones who must use it to make decisions have it when they need it.

Tools

And that brings me to the final point: the tools.
We need tools to support communication, plans, assessments, … I have included them in the end because I think they are necessary but they don’t make the system. They make our life easier but they are useless if we do not have a plan and processes to systematically manage risks and we have not created an environment with the team where they feel free and motivated to communicate.

What do you think is more important? What kind of processes do you use in your projects to manage risks? Does the team always help proactively?
Please, share your comments.

Do you control your projects or do they control you?

El factor humano en la gestión de riesgos / Human factor in risk management

(english version below)

Hace unos días asistí a la presentación de una herramienta de gestión de riesgos, aplicable a la gestión de proyectos pero también a otros ámbitos.

La herramienta, a partir de las estimaciones realizadas por el director de proyecto y su equipo de colaboradores, realiza un elevado número de simulaciones (configurable) siguiendo el método de Montecarlo.

Qué es la simulación de Montecarlo

La simulación de Montecarlo consiste en crear un modelo matemático del sistema a analizar, identificando aquellas entradas o variables del modelo cuyo comportamiento aleatorio determina el comportamiento global del sistema.

Una vez identificadas las mencionadas variables aleatorias, se procede a generar –mediante una aplicación informática- muestras aleatorias (valores específicos) para estas variables  y a analizar el comportamiento del sistema ante los resultados generados.

Repitiendo n veces este proceso, se obtienen n resultados sobre el comportamiento del sistema, permitiéndonos entender mejor el funcionamiento del mismo. A mayor número (n) de experimentos realizados, lógicamente, obtendremos más precisión en el análisis.

El Casino de Montecarlo dio nombre a la simulación
El Casino de Montecarlo dio nombre a la simulación

Foto de azugaldia bajo licencia CC BY 2.0

Cómo se aplica la simulación en la dirección de un proyecto

En nuestro caso, las variables de entrada al sistema serían, por ejemplo, las variaciones en el coste o en la duración de las actividades del proyecto en función de que se materialicen o no determinados riesgos. Como resultado, la aplicación proporciona, entre otros datos, una gráfica con las probabilidades de acabar el proyecto en determinada fecha o con un determinado coste.

Actualmente la tecnología nos puede ayudar mucho y, especialmente en proyectos de elevado coste y/o en los que no acabar en plazo pueda causar peligro para equipamientos o vidas humanas, este tipo de herramientas puede ser de gran ayuda.

El factor humano

Sin embargo, mi reflexión viene motivada porque toda la información de partida que utiliza la herramienta debe ser proporcionada por personas; la probabilidad y la estimación de impacto de que se materialice un determinado riesgo, la identificación exhaustiva de los riesgos que pueden afectar al proyecto, los criterios para definir la matriz de probabilidades e impactos … Si todo ésto no es acertado, todos los cálculos que muy afinadamente realicen las máquinas en base a esta información serán erróneos.

La experiencia del Director del Proyecto y de su equipo, su formación, la posibilidad de tener un equipo de proyectos multidisciplinar, que sea capaz de tener en cuenta todas las afectaciones e implicaciones del mismo, la posibilidad de disponer de una buena base corporativa de lecciones aprendidas de otros proyectos, el conocimiento de la organización en la que se desarrolla el proyecto y de su grado de aversión al riesgo…

¿Qué otros factores humanos consideras que pueden afectar a la gestión de riesgos de un proyecto? ¿utilizáis aplicaciones en vuestras organizaciones que os ayuden en este proceso?

—— ENGLISH VERSION —————

Some days ago I attended a presentation of a risk management tool, applicable to project management but also to other environments.

The tool performs a big number (configurable) of simulations based on the estimations made by the project manager and its team, according to the Montecarlo method.

What is Montecarlo simulation?

Montecarlo simulation consists on the creation of a mathematical model of the system to be analyzed and the identification of the inputs or variables whose random behavior determines the behavior of the whole system.

After that, random samples (specific values) are generated using an application. Those samples are used as inputs of the system and the outputs are used to analyze its global behavior.

Repeating n times this same process it is posible to obtain n results that allow to understand better the way it works. The bigger the number of samples the more precision in the analysis.

Montecarlo casino named the simulation
Montecarlo casino named the simulation

Photo from azugaldia under license CC BY 2.0

How can we apply this to project management?

In our environment, the input variables would be, for instance, the variances in cost or in the duration of project activities depending on some risks that might finally materialize or not. As a result, the application provides some graphics with the probabilities to finish a project in a specific date or with a specific cost.

Nowadays technology can help us a lot, specially in projects of high cost and / or in those projects where not finishing on time may risk infrastructures or even human lifes. In these situations these kind of tools can be very helpful.

The human factor

But the reason that has motivated me to write this post is the thinking that all the information needed by the tool must be previously provided by humans; the probability and the estimation of the impact in the case that an specific risk may finally happen, the exhaustive identification of the risks that may affect to a project, the criteria to define the probabilities and impacts matrix … If there are important mistakes or gaps in this data the later calculations made by the machines will be wrong.

The experience of the project manager and its team, their training, the chance to have a multidisciplinary project team, capable to have in mind all the potential risks and the ways they would affect the whole project, the possibility to have a good base of lessons learned available for the whole organization, the knowledge of the organization that is developing the project and its risk aversion, …

What other factors do you think that may affect a proper risk management in a project? Do you use applications in your organizations that support you in this process?

El factor humano en la gestión de riesgos / Human factor in risk management

Gestionar la incertidumbre

Cambios y más cambios

Vivimos tiempos de profundos cambios. Posiblemente por el hecho de estar en pleno ojo del huracán no seamos conscientes de lo mucho que está cambiando nuestra vida en los últimos años. Y lo que queda.

Los cambios generan incertidumbre y la incertidumbre da paso al estrés. ¿Estamos preparados para gestionarlo? La situación es complicada porque es importante tener autocontrol y gestionar correctamente nuestras emociones en casa con la familia, en la oficina con nuestros compañeros de trabajo, jefes o clientes. Y lo cierto es que las tensiones se observan a cada paso que das.

He leído bastante sobre el tema y he practicado algunas técnicas. No me considero un experto ni mucho menos pero sí que me gustaría compartir (siguiendo la filosofía básica de este blog) algunas ideas con vosotros, por si os pueden ser de utilidad.

Incertidumbre

Incertidumbre, por Manon71. Licencia Creative Commons.

No tenemos el control de nuestros proyectos

Hay técnicas aplicables a la gestión de proyectos y técnicas aplicables a nuestra forma de actuar personal, como jefes de proyecto.

En mi opinión un concepto fundamental es asumir que no tenemos el control. Con frecuencia pensamos ésto pero nuestra mente se empeña en mantenernos en una especie de falsa ilusión de que tenemos el control de nuestra vida, de nuestros proyectos. Sin embargo, momentos clave como la muerte repentina de un ser querido o las drásticas decisiones empresariales que están a la orden del día y que cambian de un plumazo la vida de muchos trabajadores o el rumbo de muchos proyectos nos vuelven a poner en nuestro sitio y nos sirven para recordar que somos muy pequeños y que sería muy osado creer que lo controlamos todo.

Es inútil preocuparse, y mucho menos enfadarse, por aquellas cosas que no podemos controlar. Debemos centrarnos en hacer bien todo aquello que depende de nosotros y olvidarnos de todo lo demás. En el ámbito de la gestión de proyectos, a mi me ayuda mucho una buena gestión de los riesgos del proyecto: no podemos evitar que algunas cosas pasen pero sí que podemos preverlas, analizar cual debe ser nuestra respuesta (si es que debe haber respuesta) y prepararnos para poder actuar cuando sea preciso.

No todo es previsible y solucionable pero saber que has previsto respuestas frente a los principales riesgos de tu proyecto te da tranquilidad. Una vez hecho ésto, relájate y disfruta. Y periódicamente, dentro de la vida de tu proyecto, vuelve a revisar riesgos. Algunos de los anteriormente identificados se podrán descartar ya y probablemente aparecerán otros nuevos que habrá que gestionar.

No tenemos el control de nuestra vida

A nivel más personal, lo que nos hace daño no es lo que nos sucede sino la forma como reaccionamos ante lo que nos sucede.

No podemos controlar todo lo que nos puede llegar a suceder pero sí que podemos controlar la forma como vamos a reaccionar ante lo que nos sucede. Sé que es más fácil decirlo que hacerlo y que se necesita una fuerte disciplina mental para actuar de esta forma pero yo lo he intentado hacer en algunas situaciones críticas y me ha servido.

Otro concepto importante. Debemos vivir el ahora, no el pasado (que ya no está) ni el futuro (que puede no ser como esperamos). No debemos pasarnos la vida, perdiendo el tiempo con nuestra mente siempre viviendo en un momento que no es el presente, el único que es real. Hay que tratar de olvidarse del futuro y de las consecuencias de nuestros actos del presente. La mente debe estar centrada en el ahora y lo que deba venir ya vendrá. Sobretodo, y vlviendo sobre un concepto anterior,  si no depende de mi lo que suceda en el futuro no vale la pena preocuparse por ello. En inglés, esta actitud se describe como “mindfulness“, que en español podríamos traducir como “conciencia plena”. No quiero extenderme en ello porque hay muchos recursos  sobre el tema en internet y es algo que va más allá del propósito de este blog.

Conclusiones

No te obsesiones por tener el control. No es posible.

Ten una actitud flexible, previendo posibles eventualidades y preparándote para ellas.  Una vez hecho ésto, olvídate de los riesgos que corres hasta que un desencadenante haga que se materialicen y, con ellos, tu respuesta. Mientras ésto no se produzca, estate tranquilo y céntrate en el ahora, no en el futuro ni en el pasado.  Haz bien tu trabajo.

Periódicamente revisa de nuevo los riesgos de tu proyecto, para adaptarte a los cambios.

¿Qué opinas de estos planteamientos? ¿crees que te pueden servir? ¿qué técnicas utilizas para gestionar la incertidumbre en tu vida personal o en tus proyectos?

Gestionar la incertidumbre

Presupuestar la gestión de los riesgos

Hace unos días asistí a un interesante encuentro de speednetworking junto a otros socios del Capítulo de Barcelona del PMI. El evento estuvo muy bien. Era mi primera experiencia de este tipo y conocí a algunos socios del capítulo con actividades interesantes.

Una de las personas con las que tuve oportunidad de charlar me explicó que en la anterior empresa para la que había trabajado, en el sector de la construcción, no le permitía incorporar en el presupuesto las actividades relacionadas con la gestión de los riesgos. Estaba indignado.

Un riesgo en un proyecto es un evento incierto que puede afectar (positiva o negativamente) al coste, el plazo, el alcance o la calidad.

Según las buenas prácticas del PMBOK, es necesario gestionar los riesgos del proyecto. De forma muy breve; hay que identificarlos, priorizarlos, decidir qué se va a hacer con cada uno de ellos, hacerlo y seguir su evolución a lo largo del proyecto.

Se trata de un proceso iterativo porque las acciones realizadas para mitigar, eliminar, o transferir los riesgos afectan a la gestión del alcance, los costes, los plazos o la calidad del proyecto y, además, pueden dar lugar a nuevos riesgos previamente no identificados.

Gestionar los riesgos tiene costes; costes de gestión, de aplicación de las medidas y planes de contingencia, de control y seguimiento de los riesgos, … El hecho de no incorporar estas actividades en el presupuesto del proyecto, como una supuesta medida para mejorar la competitividad en costes frente a la competencia, creo que sólo puede deberse a que, o bien no se gestionan los riesgos en el proyecto, o bien se identifican y registran pero no se realiza ninguna actividad para mitigarlos o eliminarlos. Simplemente se aceptan.

No sé cual de las dos opciones me parece peor. Si realmente queremos mejorar nuestra competitividad no puede ser en base a gestionar mal. Si ignoramos los riesgos de un proyecto estamos jugando a la lotería; puede que no se materialicen y gano o puede que lo hagan y pierdo.

Ese no es el camino.

Presupuestar la gestión de los riesgos